فرق العمل

نشأة وتطور منهجية فرق العمل:
لقد أسهمت النظريات الإدارية التي ظهرت في منتصف القرن العشرين في التوجه
نحو الاهتمام بالعنصر البشري وأعطت مفاهيم إدارة الجودة الشاملة دعماً
إضافياً للعمل الجماعي المخطط والمدروس، حيث مثلت فرق العمل أحد المرتكزات
التي تقوم عليها هذه المنهجية.
عرف جابلونسكي إدارة الجودة الشاملة على أنها” استخدام فرق العمل في شكل
تعاوني لأداء الأعمال بتحريك المواهب والقدرات الكامنة لكافة العاملين في
المنظمة لتحسين الإنتاجية والجودة بشكل مستمر “ ويعتبر اليابانيون من
أوائل من طبق إدارة الجودة الشاملة، وحلقات الجودة، وفرق العمل وذلك
بتأثير جهود د. أدوارد ديمنج.
وكذلك يشار إلى تأثير كل من هنري فايول (1949)، وماسلو على الاهتمام
بالعنصر البشري في المنظمات باعتبار أن الطاقة الكامنة للفرد تبقى كامنة
ما لم يتم تحريرها وإطلاقها من خلال العمل الجماعي.
وفي تقدم واضح نحو جماعية الإدارة، والإدارة بروح الفريق الواحد، قدم
وليام أوشي نظرية Z أو ما يعرف بالنموذج الياباني في الإدارة وذلك في
العام 1981م وأكد هذا النموذج على الاهتمام بالعنصر البشري وإدارة
العاملين بطريقة تجعلهم يشعرون بروح الجماعة.
كما تم تعريف إدارة الجودة الشاملة عن أنها نمط تعاوني للأداء والإنجاز
يعتمد على القدرات والمواهب المشتركة للعاملين من أجل تحسين الإنتاجية
والجودة من خلال فرق العمل، ومع التطور المتسارع للتقنية ووسائل
الاتصالات، وعولمة الفكر الإداري، وعولمة المنظمات فلا زال الاهتمام
بإشراك كافة العاملين في صناعة النجاح ومنحهم مجالاً أوسع من الحرية في
العمل والتصرف، وتحمل المسؤولية، والتشجيع على المراقبة الذاتية.
لذلك نستطيع القول أن التحول والتغير الإداري وشيوع المفاهيم الإدارية
المتنوعة كان لصالح الاهتمام بالعنصر البشري والاهتمام به كعضو ينتمي إلى
فريق عمل يتسم بالتعاون.

2/ مفهوم فريق العمل :
الفريق مجموعة من الأفراد يعملون مع بعضهم لأجل تحقيق أهداف محددة ومشتركة
، والبعض يعرف الفريق على انه " مجموعة من الأفراد يتميزون بوجود مهارات
متكاملة فيما بينهم ، وأفراد الفريق يجمعهم أهداف مشتركة وغرض واحد ،
بالإضافة الى وجود مدخل مشترك للعمل فيما بينهم ".
وفرق العمل هي "جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيق هدف أو
مهمة محددة تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق ، ويعتبر
أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق هذة الأهداف ، كما أن هناك قدركبير من
التمكين للفريق في إتخاذ القرارت " ، والفريق في النهاية هو وسيلة لتمكين
الأفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة ، وغالباً مايستخدم لفظ
الجماعة عندما نتحدث عن ديناميكية الجماعة ولكن عندما يكون الحديث عن
التطبيقات العملية فأننا نستخدم لفظ فريق العمل .
و تكون أغلب المجموعات التي – لاتعتبر فرق عمل – مجرد تجمع عدد من الافراد
أو الشخصيات لكل واحد منهم أولوياته الخاصة والتي قد ينظر اليها على أنها
اكثر اهمية عنده من الأولويات التي يسعى أغلبية أعضاء المجموعة الى
تحقيقها وعليه يمكن تعريف المجموعة أو الجماعة على أنها:
" أي صورة من صور التشكيل الجماعي المؤسس على اتباع دوافع الشعور
بالانتماء الى جماعة معينة ، وكذا دافع القبول الاجتماعي ويحمل نوعا من
الارتباط المادي والمعنوي بين أعضاء المحموعة ووحدة أهدافها واتجاهاتها ".
كما يمكن تعريف الجماعة على انها :
" تجميع لعدد معقول من الافراد يتراوح بين اثنين وخمسة وعشرون فرداً يتوفر
بينهم نوع من التلاحم والتناسق في أوجه الانشطة التي يقومون بها وتبدو
مظاهر الانتظام والتصرف في اطار واحد من المبادئ والاهداف المشتركة " .
والجماعة عدد من الأفراد لهم مجموعة مشتركة من الأهداف يعملون على تحقيقها
ويتوفر الإنسجام بينهم لوجود صفات مشتركة في الخلفية الثقافية أو
التعليمية ، أو الحالة الوظيفية ، ويتوفر كذلك التفاعل والمشاركة ويكون
العمل بصورة مستقلة عن التنظيم الرسمي للمنظمة .
ومن هنا يتضح ان مايميز فرق العمل عن الجماعة هو أهمية وجود المهارات
المتكاملة لدى الفريق نظراً لأنه مكلف باداء عمل متكامل يتطلب توافر هذة
المجموعة من المهارات المختلفة والمتنوعة .

4 / مفهوم بناء فريق العمل:
تعرف عملية بناء فرق العمل بأنها خليط من التغذية العكسية ومدخل
الاستشارات الإجرائية الذي يهدف إلى تحسين فاعلية عمل الجماعة الإنتاجي
والسلوكي من خلال التركيز على أساليب وإجراءات العمل والعلاقات الشخصية،
وتعرف أيضاً على أنها سلسلة من النشاطات المصممة بهدف تحسين أداء الأفراد.

وينظر إلى أنشطة بناء فرق العمل على أنها طريقة للتأثير الإيجابي في
العلاقات بين الأفراد بهدف رفع أداؤهم نحو الأفضل وتوحيد جهودهم نحو
المهام الموكلة إليهم للوصول إلى أهداف المنظمة بأفضل الطرق والسبل
الممكنة.
وتعتبر عملية بناء فرق العمل حدث مخطط له بعناية لمجموعة من الأفراد الذين
يرتبطون معاً بنوع من الأهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق
والأساليب التي يتم بها أداء العمل.
لذلك فالهدف من الأخذ بالمنهجية الجيدة لبناء فرق العمل تجعل من الجماعة
وحدة متماسكة ومتجانسة تمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر بين الأعضاء لتكون
في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على تحقيق أهداف محددة.

5 / أهداف بناء فرق العمل:
أهداف بناء فرق العمل تتمثل في الآتي:
1- بناء روح الثقة والتعاون بين الأفراد.
2- تنمية مهارات الأفراد، وزيادة مداركهم.
3- تنمية مهارات المديرين في تحسين العلاقات داخل المنظمة بين الرؤساء والمرؤوسين.
4- تنمية مهارات حل الصراعات والمنازعات بين الأفراد والمجموعات.
5- توفير الاتصال المفتوح بين أجزاء المنظمة وبما يؤدي إلى مزيد من الشفافية والوضوح في مواجهة القضايا والمشكلات.
6- إعطاء مزيد من الوقت للمدراء للتركيز على فعالية المنظمة في مجالات التخطيط ووضع الأهداف.
7- زيادة تدفق المعلومات بين أجزاء المنظمة.
8- الاستخدام الأمثل للموارد والإمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة الأداء.
9- تهيئة البيئة المناسبة لتحسين الخدمات والمنتجات التي تقدمها المنظمة.

6 / مؤشرات الحاجة إلى بناء فرق العمل:
هناك عدداً من الأعراض والمشكلات التي توحي بوجود حاجة ملحة للأخذ بمنهجية
فرق العمل، ويمكن ذكر أهم المؤشرات التي تفرض على إدارة المنظمة عند
ظهورها العمل على تبني منهجية فرق العمل على النحو التالي:
1- ارتفاع مستوى الهدر في موارد ومخرجات المنظمة.
2- ازدياد الشكاوى والتذمر بين أفراد المنظمة، مع التركيز على الأهداف الجزئية والفردية.
3- مظاهر الصراع والعداء بين أفراد المنظمة.
4- عدم مشاركة المعلومات مع الآخرين، واعتبار المعلومة قوة.
5- عدم وضوح المهام والعلاقات.
6- عدم فهم واستيعاب القرارات الإدارية أو عدم تنفيذها بشكل مناسب.
7- ضعف الولاء والالتزام، وظهور بوادر اللامبالاة بين الأفراد.
8- عدم فاعلية الاجتماعات وضعف روح المبادرة والإبداع.
9- المعارضة للتغيير في إجراءات العمل أو إدخال التقنيات الجديدة.
10- زيادة شكاوى المستفيدين من الخدمة، أو المستهلكين للمنتجات.

7 / فوائد إدارة وبناء فرق العمل:
يؤدي العمل بأسلوب الفريق تحقيق التعاون بين أعضاء المجموعة وهذه هي
الفائدة الأساسية، حيث يرغب الأعضاء في العمل معاً، ومساندة بعضهم البعض
لأنهم يتوحدون في فريق ويريدون له النجاح مما يقلل من المنافسة الفردية.
كما يتيح أسلوب إدارة وبناء فرق العمل بفعالية فرص تبادل المعلومات
المطلوبة بحرية وبطريقة انسيابية حيث تتدفق المعلومات بسهولة من أسفل إلى
أعلى (من الأعضاء إلى الإدارة)، ومن أعلى إلى أسفل (من الإدارة إلى
الأعضاء)، لأن الأفراد يدركون عند العمل بفرق فعّالة أهمية تبادل
المعلومات المطلوبة والمشاركة بفعالية في تحقيق أهداف الفريق والمنظمة.
ومن الفوائد أيضاً أن القرارات يتم اتخاذها في أن واحد، بدلاً من الطرق
التقليدية في الإدارة والمتمثلة باتخاذ القرارات بالتتابع، وفي ذلك تأثير
كبير على تحقيق السرعة في الإنجاز والاستغلال الأمثل لعنصر الوقت كأحد أهم
عناصر العملية الإنتاجية والخدمية، ويولد اتخاذ القرارات بهذه الصفة
الشعور العالي بالالتزام بهذه القرارات نظراً لمشاركة الأعضاء في اتخاذها.

كما أن هناك مجموعة من الفوائد التي تترتب على الأخذ بمنهجية فرق العمل منها:
• خلق بيئة عالية التحفيز، ومناخ مناسب للعمل يقلل من شعور العاملين بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة.
• إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حالات الغياب والإهمال والكسل.
• الحد من الصراعات.
• الإحساس المشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوب إنجازها، مما يؤدي إلى التركيز على الأهداف.
• تشجيع المبادرات، وتقديم الاقتراحات، مما يؤدي إلى تحفيز القدرات الإبداعية والمواهب الذاتية لدى الأفراد.
• استجابة أسرع للمتغيرات البيئة.
• تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي.
• التفويض الفعال من قبل المدراء.
• توقع المشكلات قبل حدوثها، وتقديم حلول لها.
• زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء ومما يؤدي إلى تحسين وتنمية مهارات الاتصال لدى الأفراد.
وفي دراسة لعدد من المنظمات الامريكية للتعرف على مدى تأثير فريق العمل
على الأفراد والإدارة والمنظمة ككل، توصلت الدراسة إلى شعور الأطراف
الثلاثة بتطورات وتحسينات كان من أهمها:
• 76% يرون أن فريق العمل أدى إلى تحسين معنويات أفراد الفريق.
• 62% شعروا بأن فريق العمل أدى إلى رفع وتحسين معنويات الإدارة العليا.
• 90% ذكر بأن فريق العمل أدى إلى تحسين الجودة للسلع والخدمات.
• 80% أجاب بأن فريق العمل ساهم بشكل بارز وفعال في زيادة الأرباح.
• 81% أجاب بأن فريق العمل أدى إلى تحسين واضح في الإنتاجية.

وفي دراسة هدفت إلى التعرف على مفهوم بناء فريق العمل وجوانبه ونتائجه في
إحدى الشركات الامريكية خلال الفترة الزمنية (1985م ـ 1990م)، أشارت
النتائج إلى أن (80%) من القرارات اليومية كانت تتخذ من قبل الفريق،
وازدادت مشاركة الأفراد خلال الخمس سنوات بنسبة (600%) عن السنوات
السابقة، وأن (37%) من وقت الفريق كان لدراسة النشاطات والأعمال ذات
العلاقة بالجودة، وكان (12%) من المشاريع الإبداعية والجديدة مقدمة من قبل
أفراد الفريق، وأن الغياب انخفض من (1.4%) إلى (0.7%) خلال الفترة، كما
انخفضت نسبة ترك العمل من (7%) إلى أقل من (3%) خلال نفس الفترة.

/ خصائص فرق العمل الفعالة:
تتميز فرق العمل الفعّالة بالعديد من الصفات التي تميزها عن غيرها من فرق
العمل الغير فعاله، فالعلاقات تتميز بالثقة والاحترام والتعاون، والخلاف
يعتبر طبيعياً ويتركز حول الموضوعات وليس الأشخاص، كما أن المعلومات تتدفق
بحرية في كافة أرجاء المنظمة ويشترك فيها كافة أعضاء الفريق، وتمتاز
بالوضوح والدقة، وكذلك تختفي مظاهر التأكيد على النفوذ وتكون القرارات
مستندة إلى معلومات، وبالإجماع، ويلتزم بها الجميع والسلطة تتوقف على
الكفاءة ويشترك فيها الجميع ولا تخضع لقوانين تبادل المنفعة ولا تحجب عن
العضو، أو تمنح له بعد مفاوضات كثيره، وتكون منتقاه.
وذكر البعض أنه يمكننا القول بفعالية الفريق إذا تميز بما يلي:
1- أهداف واضحة ومحددة، وتفهم تام من الأعضاء لأدوارهم ومتقبلون لها.
2- اتصال واعي بين كل الأعضاء، يشجع على المناقشة الصريحة، والتعبير الصريح عن الآراء والأفكار.
3- معرفة جلية بجوانب القوة والضعف لدى الفريق، وإدراك تام للفرص والتهديدات البيئية الخارجية.
4- توفر نظام تحفيز على أساس جماعي وليس فردي.
5- التحضير في التعامل مع الخلافات وتسويتها عن طريق التعاون.
6- مناخ عمل مريح وغير رسمي، وبعيد عن التوتر والعداء والرسميات، يتيح للأفراد الاستمتاع بالزمالة والمرافقة.
7- المشاركة الجماعية في اتخاذ القرارات وتكون بالإجماع وليس بالأغلبية.
8- ممارسة الرقابة الذاتية.
ومن منظور خصائص وسمات أعضاء الفريق التي تمكنهم من تحقيق فعالية وكفاءة الفريق ما يلي:
1- المشاركة: أي مدى اهتمام أعضاء الفريق بالمساهمة في أنشطة الفريق بصورة فعالة.
2- التعاون: وهو مدى توفر الرغبة لدى أعضاء الفريق للعمل الجماعي للوصول إلى النتائج.
3- المرونة: وهي درجة تقبل كل عضو في الفريق لآراء الآخرين، والتنازل عن المواقف الثابتة لصالح الفريق.
4- الحساسية: وهي درجة ميل أعضاء الفريق لعدم الإساءة لمشاعر بعضهم بعضاً، ومدى رغبتهم لتكوين جو نفسي مريح.
5- تحمل المخاطر: وهو مدى استعداد أعضاء الفريق لمواجهة المواقف الصعبة
التي تواجه الفريق، والعمل على تحدي نقاط ضعف الخطط والاستراتيجيات لحفز
الأعضاء على مواجهتها وتذليلها.
6- الالتزام: وهو مدى شعور الفرد للعمل بإخلاص لتحقيق أهداف المنظمة وهذا
يتطلب إنسجام أهداف المنظمة مع أهداف الفريق، والتقسيم العادل للمهام بين
الأعضاء.
7- التيسير: وهو مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم مقترحات حل المشكلات، وتسوية
النـزاعات ضمن الفريق وتوضيح مهام وقضايا العمل التي يواجهها الفريق.
8- الانفتاح: وهي مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم معلومات للآخرين عن التخطيط وحل المشكلات، وحرية التعبير عن المشاعر ووجهات النظر.


ومما سبق يمكن أن نلخص أهم صفات فريق العمل الفعال على أنها تتمحور حول عدد من الأمور:
1- اللارسمية.
2- وضوح المهام والأهداف.
3- التعاون الاعتمادية بين الأعضاء.
4- المشاركة والالتزام بتحقيق أهداف المنظمة.
5- القيادة الفعالة لنشاطات الفريق، والتحضر في إدارة الصراعات والخلافات.
6- دعم الإبداع والابتكار، والاتصالات المفتوحة.

9 / أنواع فرق العمل:
تتعدد أنواع فرق العمل وتصنيفاتها تبعاً لأهدافها التي تتكون من أجل
تحقيقها، وعندما تشعر المنظمة بالحاجة إلى تشكيل وبناء فريق عمل، فإن أول
مشكلة تواجهها هي تحديد نوع الفريق، ويتأثر نوع فرق العمل لعوامل عدة
منها:
• درجة الاستقلالية التي يتمتع بها فريق العمل.
• الفترة الزمنية، واستمرارية عمل الفريق، بمعنى هل سيكون الفريق دائم أم مؤقت؟
• نوع المهمة ودرجة تعقدها.
ومهما تعددت أنماط فرق العمل وتباينت تصنيفاتها فإنها تخدم هدفاً محدداً، ولكل منها خصائصه نذكر منها:
1- فرق عمل الإدارة العليا.
2- فرق العمل الوظيفية.
3- فرق العمل المتعددة الوظائف.
4- دوائر مراقبة الجودة.
5- فرق العمل الموجهة ذاتياً.
6- فرق العمل المدارة ذاتياً.
7- فرق العمل الافتراضية.

1- فرق عمل الإدارة العليا:
يعتبر هذا النوع من الفرق الدائمة والتي تشكل من مديري الإدارة العليا،
وتقوم بدور حلقة الوصل بين المنظمة، والبيئة الخارجية، ويؤثر أداء هذه
الفرق على فاعلية المنظمة نظراً لأن الأعضاء في هذه الفرق يرون أنفسهم
ممثلين لدوائرهم أكثر من اعتبار أنفسهم أعضاءً في الفريق ومن المهام
المناطة بهذه الفرق:
1- تحديد رؤية ورسالة المنظمة.
2- اتخاذ القرارات الاستراتيجية ووضع الاستراتيجيات.
3- تطوير فلسفة المؤسسة والسياسات والتوجهات العامة.
4- تحديد أهداف وواجبات قطاعات المنظمة المختلفة، لمعالجة التداخل بين هذه الوحدات من جهة والقضاء على تعارض الأهداف من جهة أخرى.
2- فرق العمل الوظيفية:
وهو الذي يتألف أعضاؤه من نفس الوحدة الوظيفية أو القسم، ويكون القائد
معيناً بشكل رسمي في المنظمة وتكون السلطات والمسؤوليات محددة، وتمتاز
العلاقات وسبل اتخاذ القرارات وحدود الإدارة واضحة.
وينشأ هذا النوع غالباً في المنظمات ذات الصفة الهيكلية التقليدية والتي تقسم بيئتها بالثبات.
3- فرق العمل متعددة الوظائف:
وهو مجموعة من الأفراد ممن يمتلكون المهارات والخبرات يتم سحبهم من
الدوائر المختلفة بهدف تطوير منتج أو حل مشكلة، أو تقدير الفرص ويعملون
تحت إشراف مدير واحد، ويمنح الفريق المسؤولية عن إعماله، ومن ثم توحد هذه
الجهود والأعمال لتحقيق الأهداف الرئيسية، وعادة ما يستخدم هذا النوع في
المنظمات التي تعمل في بيئة ذات تغير سريع كشركات الاتصالات، والكمبيوتر
وذلك لتحقيق السرعة في الاستجابة لمتطلبات السوق، واحتياجات العملاء.
4- فرق دوائر الجودة:
ويطلق عليها أيضاً مسمى دوائر مراقبة الجودة (Quality circle) وهي عبارة
عن مجموعة من العاملين تشكل من الوحدة الإنتاجية أو الوظيفية نفسها بناءً
على موافقة الإدارة، ويكون العمل فيها تطوعياً وليس لها سلطة، ويجتمع
أعضاء هذه الفرق بشكل منتظم ودوري لمناقشة المشكلات ووضع الحلول الخاصة
بقضايا الجودة والإنتاج التي تؤثر على عملهم، ومن ثم يقومون بتقديم
التوصيات المطلوبة لتحسين جودة المنتج أو الخدمة المقدمة.
وقد نشأت هذه الجماعات في اليابان حيث يجتمع كل من المشرفين والعاملين
معاً لتحليل المشكلات ووضع الحلول وأدت هذه الفرق دوراً مهماً في خلق
القدرة التنافسية للشركات اليابانية مما ساهم في انتشار استخدام هذا النوع
من فرق العمل بين الشركات الصناعية في أنحاء العالم.
5- فرق العمل الموجّهة ذاتياً:
عبارة عن مجموعة من الأفراد الذين لديهم القدرة على إدارة وتوجيه نشاطاتهم
وأعمالهم نحو تحقيق الأهداف المطلوبة بالاعتماد الذاتي ويتشكل الأعضاء من
وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسؤولين عن عملية متكاملة وتتوفر لديهم
المهارات الفنية والعلمية والإنسانية والمواد اللازمة لتحقيق النجاح.
يتولى الفريق تحديد الاحتياجات التدريبية للأعضاء ثم يتم تدريبهم على
المهارات اللازمة للعمل قبل البدء بالمهمة، وتكون القيادة دورية بين أعضاء
الفريق وتتخذ القرارات بالمشاركة ويستخدم عادة في المنظمات التي تتبنى
مشاركة المرؤوسين بدرجة عالية.
ويتحقق من خلال البناء السليم لهذا النوع من الفرق العديد من المزايا يذكر
منها: إمكانية تخفيض عناصر التكاليف المختلفة، والارتقاء بمستوى الجودة في
المنتجات، وتحسين مستوى الخدمة المقدمة للعملاء، وتوفير قدر عال من
المرونة في بيئة العمل.
6- فرق العمل المدارة ذاتياً:
وهو مجموعة من الأفراد لديهم مهارات وتخصصات متنوعة، ويتمتع الفريق بدرجة
كبيرة من التمكين فتتعلم هذه الفرق وتشارك في الوظائف التي غالباً ما
يؤديها المديرون وتكون اجتماعاتها أسبوعية.
وتتمتع بالحرية في اتخاذ القرارات في المجالات التالية:
• تحديد مستويات الأداء.
• وضع جداول العمل.
• تحديد الموازنات المطلوبة.
• حل المشكلات التي تواجهها أثناء التنفيذ.
• تدريب العاملين على المهارات.
• اختيار الأعضاء الجدد.
• الرقابة على الجودة وتقييم الأداء.
والغرض الأساسي من استخدام هذا النوع من الفرق يكون لتحقيق الابتكار،
والسرعة، والجودة وخفض التكلفة وإشباع حاجات تقدير الذات والنمو والحاجات
الاجتماعية لدى العاملين، ويؤثر استخدام هذا النوع من الفرق على الهيكل
التنظيمي. إذ غالباً ما يتم الاستغناء عن الصف الإشرافي الأول حيث أن
كثيراً من أعمال هذا المستوى يتم إعادة تخصيصها لفرق العمل، وكانت بداية
ظهور هذه الفرق في صناعة السيارات بالسويد (فولفو)، فقد أعيد إنتاج تنظيم
خط التجميع بحيث يؤدى بواسطة الفرق المدارة ذاتياً، ثم انتقل إلى قطاعات
أخرى صناعية وخدمية.
7- فرق العمل الافتراضية:
ظهر هذا النوع من الفرق نتيجة التطور السريع في مجال تكنولوجيا المعلومات
ووسائل الاتصالات وانعكاس تأثيراتها على ممارسات المنظمات نهاية القرن
الماضي وبداية القرن الحالي، والتي تحاول من خلالها الاستجابة لتحديات
العولمة وتخطي الحدود وتقوم العلاقة بين أعضاء الفريق على عناصر أساسية
أهمها المعرفة والخبرة والمعلومات، ومن مزايا هذه الفرق:
• إمكانية مشاركة المعلومات بين أعضاء الفريق وإتمام الأعمال واتخاذ القرارات عبر وسائل الاتصال المختلفة.
• يتعدى هذا النوع من التفاعل والاتصال بين أعضاء الفريق حدود الزمان والمكان.
• تحسين عملية التخطيط والمشاركة واتخاذ القرارات.
• إقلال تأثير المركز الاجتماعي، والمكان الاجتماعي.